La brecha entre la planificación y la acción: cuando las ideas se ponen a prueba

La Aceleradora de Ciudades Hexagonales nació con un propósito claro: acompañar a seis ciudades en la transformación de sus desafíos urbanos en soluciones concretas, utilizando ciclos cortos de experimentación y aprendizaje. Desde el inicio, los equipos llegaron con ideas ambiciosas y estrategias bien estructuradas. Sin embargo, entre el diseño de un plan y su implementación, existe una brecha inevitable que solo puede cerrarse con acción.

Pasar de la teoría a la práctica implica un proceso de validación constante, en el que surgen desafíos que no siempre son evidentes en la etapa inicial. Más allá de la conceptualización, los equipos se encontraron con obstáculos invisibles pero determinantes, como la incertidumbre sobre cómo validar sus ideas con recursos limitados o la búsqueda de dinámicas de trabajo efectivas dentro de sus equipos.

Los obstáculos invisibles 

Cuando hablamos de desarrollar proyectos urbanos, suele ponerse el foco en obstáculos evidentes como el financiamiento, las regulaciones o la viabilidad técnica. Sin embargo, durante el proceso de aceleración, los equipos también identificaron barreras menos visibles, pero igualmente determinantes, que pueden frenar incluso las iniciativas más prometedoras.

Estos desafíos no siempre se perciben desde el inicio, pero afectan directamente la capacidad de avanzar con agilidad y efectividad. Algunos de los más recurrentes fueron:

• Limitaciones de tiempo: La mayoría de los participantes gestionaba su participación en la aceleradora en paralelo con otras responsabilidades, lo que hizo que la organización del trabajo requiriera estrategias bien definidas.
• Coordinación de agendas: Reunir a todos los actores clave sincrónicamente resultó más complejo de lo esperado, lo que llevó a los equipos a buscar formas alternativas para la toma de decisiones y la comunicación.
• Gestión del equipo y dinámicas de trabajo: Para muchos participantes, era la primera vez colaborando juntos en un proyecto estructurado, lo que requirió tiempo y esfuerzo para encontrar formas efectivas de coordinación interna.
• Validación de ideas con recursos limitados: Diseñar un piloto implicó un ejercicio constante de priorización. Cada equipo tuvo que identificar qué aspectos probar primero y cómo hacerlo de manera ágil y accesible, sin necesidad de grandes inversiones.

A lo largo de la aceleradora, estos obstáculos fueron tan relevantes como los desafíos urbanos en sí. Si no se gestionaban adecuadamente, podían retrasar o incluso frenar el avance de cada equipo.

Estrategias que marcaron la diferencia en la Aceleradora de Ciudades Hexagonales

Frente a estos desafíos, los equipos fueron ajustando sus estrategias en tiempo real, siguiendo una lógica de mejora continua. En lugar de seguir un único método predefinido, cada equipo experimentó con distintas soluciones hasta encontrar lo que mejor se adaptaba a su contexto. A lo largo de este proceso, la facilitadora fue guiando a los equipos en la selección y adaptación de herramientas ágiles que les permitieran avanzar de manera eficiente. No se trató de imponer un modelo rígido, sino de acompañar la exploración, proponiendo enfoques que facilitaran la toma de decisiones y asegurando que cada equipo encontrara la mejor manera de gestionar su proyecto y su dinámica interna.

Algunas de las prácticas que facilitaron el avance fueron:

1. Definir reuniones con un propósito claro

Uno de los aprendizajes clave fue que las reuniones no deben ser un fin en sí mismas, sino un medio para impulsar el trabajo en equipo. Sin una estructura clara, pueden convertirse en un obstáculo en lugar de una solución. Durante la Aceleradora, cada sesión con la facilitadora estuvo diseñada con un propósito específico y una agenda bien definida, permitiendo que los equipos aprovecharan al máximo el tiempo disponible.

Cada encuentro incluyó tres momentos fundamentales:

• Revisión del sprint anterior: Se analizaron avances, logros y obstáculos, permitiendo ajustar estrategias con base en la experiencia real.
• Retrospectiva del proceso: Un espacio para reflexionar sobre el trabajo en equipo, identificar mejoras en la dinámica interna y optimizar la colaboración.
• Planificación del siguiente sprint: Se definieron objetivos concretos, tareas prioritarias y responsabilidades, asegurando que cada equipo tuviera claridad sobre los próximos pasos.

2. Herramientas visuales para organizar el trabajo y facilitar la colaboración

A lo largo de la Aceleradora, la facilitación del proceso fue clave para que los equipos avanzaran con claridad y orden en sus proyectos. Para ello, se diseñó un tablero estructurado en Miro, que funcionó como un recorrido visual, permitiendo que cada equipo trabajara de manera colaborativa en cada sesión. Este espacio digital no solo les ofreció una hoja de ruta clara con propuestas prácticas para cada etapa del proceso, sino que también les brindó un lugar donde visualizar su progreso y tomar decisiones en tiempo real.

Además, para la gestión diaria del trabajo, los equipos incorporaron tableros de tareas compartidos basados en la metodología Kanban. Lo relevante no fue la herramienta en sí, sino la capacidad de cada equipo para adaptarla a su contexto y forma de trabajo. Algunos optaron por Google Sheets, otros prefirieron Notion. Esta diversidad refleja un aspecto central del enfoque ágil: las personas y sus procesos están por encima de cualquier técnica o plataforma.

El uso de estos tableros permitió a los equipos:

• Visualizar las tareas y su estado de avance en un solo lugar, reduciendo la dispersión de la información.
• Priorizar actividades, asegurando que se enfocaran en lo más importante en cada ciclo de trabajo.
• Reducir la necesidad de reuniones constantes, ya que cada miembro podía consultar el tablero de manera asincrónica.
• Fomentar la autonomía y la autogestión, facilitando la coordinación sin depender exclusivamente de la facilitación externa.

3. Priorizar el aprendizaje sobre la perfección

Uno de los cambios de mentalidad más importantes fue entender que el piloto no debía ser una versión definitiva de la solución, sino una herramienta para aprender de manera rápida y a bajo costo si la propuesta que habían diseñado funcionaría en el mundo real. 

Durante el proceso, los equipos se enfrentaron al reto de encontrar un equilibrio entre planificar y actuar. La tentación de esperar a tener una solución completamente definida antes de implementarla es común en cualquier proyecto, pero en la Aceleradora se trabajó con la idea de que cada piloto es un experimento diseñado para generar aprendizaje, no un producto finalizado.

Para lograrlo, los equipos trabajaron bajo tres principios clave:

• Iterar rápido: En lugar de invertir meses en una solución teórica, probaron versiones mínimas que les permitieron obtener retroalimentación en el territorio.
• Tomar decisiones basadas en evidencia: En lugar de depender de supuestos, aprendieron a recopilar datos reales de su entorno para validar sus ideas.
• Aceptar el error como parte del proceso: El aprendizaje más valioso surgió de los ajustes y mejoras que pudieron hacer tras las primeras pruebas.

Esta perspectiva permitió que cada equipo avanzara sin miedo a equivocarse, confiando en que cada iteración les acercaba a una solución con más impacto y adaptada a sus contextos y realidades.

Doble desafío, doble logro

Cada una de las seis ciudades que formó parte de la Aceleradora ha diseñado y desarrollado un piloto listo para implementarse. Algunos equipos ya han comenzado a ejecutarlo, mientras que otros están afinando detalles finales. Este es un hito clave, porque significa que las ideas han salido del papel para convertirse en acciones concretas, probadas en el mundo real. Pero, además, han logrado superar tanto los obstáculos evidentes como aquellos que no lo son.

Por lo tanto, el impacto de este proceso es aún mayor, porque además del desarrollo de sus pilotos, los equipos han construido estrategias que les permitieron superar las barreras invisibles, fortaleciendo su capacidad de colaboración y encontrando metodologías y herramientas adecuadas para su equipo. Han desarrollado mecanismos para gestionar la incertidumbre, aprendiendo a avanzar con ciclos cortos, validaciones en territorio y mejoras continuas.

Un gran valor de esta experiencia es que, además del piloto de sus soluciones listas para ser probadas y obtener aprendizajes, cada equipo se lleva consigo nuevas herramientas que podrá seguir implementando. Lo aprendido aquí no se limita a esta instancia concreta, sino que se convierte en un enfoque de trabajo replicable, una forma más efectiva y colaborativa de hacer que las cosas sucedan.

Este es el segundo post de una serie en la estamos documentando la Aceleradora de Ciudades Hexagonales, la última fase del programa Ciudades Hexagonales, impulsado por CIDEU. Esta actividad se realiza en el marco del proyecto “El Centro Histórico de La Habana hacia un modelo de ciudad inteligente con énfasis en el fomento de la economía creativa”, implementado por la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana y CIDEU, con financiación de la Unión Europea y del Ayuntamiento de Barcelona.

• Puedes leer el primer post de esta serie aquí: Cuando las ciudades innovan en movimiento

Este programa ha contado con cuatro fases, diseñadas por Hexagonal, capacitando primero a 42 ciudades en un curso online de innovación urbana, seleccionando y prototipando seis proyectos innovadores junto a cuarenta profesionales de la planificación estratégica urbana en un laboratorio de una semana en La Habana. Tras la elaboración de los prototipos, estos proyectos se han pilotado en entornos reales durante la Aceleradora. Además, durante el programa ha realizado un taller en el World Urban Forum 12 de UN – Habitat que se celebró en el Cairo, y socializó toda la estrategia y los proyectos con profesionales e instituciones de todo el mundo. 

Esta actividad se realiza en el marco del proyecto “El Centro Histórico de La Habana hacia un modelo de ciudad inteligente con énfasis en el fomento de la economía creativa”, implementado por la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana y CIDEU, con financiación de la Unión Europea y del Ayuntamiento de Barcelona»