La Aceleradora vista desde dentro: qué significa facilitar procesos de transformación urbana

Impulsar la transformación urbana es un desafío complejo. No basta con tener ideas innovadoras o proyectos bien diseñados. Para que las soluciones se materialicen, es clave contar con procesos de trabajo bien estructurados y equipos que puedan adaptarse, aprender y avanzar en contextos de alta incertidumbre.

La Aceleradora de Ciudades Hexagonales ha sido un espacio donde seis ciudades han experimentado con nuevas formas de trabajar, validando soluciones a retos previamente detectados a través de ciclos cortos de aprendizaje y experimentación. Pero detrás de cada sprint, cada piloto y cada iteración, hubo algo más: un proceso de facilitación que permitió a los equipos avanzar con claridad y propósito.

¿Qué significa facilitar la transformación urbana en un contexto como este? Más que impartir conocimientos o dar respuestas, la facilitación en la Aceleradora se centró en habilitar espacios donde los equipos pudieran encontrar sus propias soluciones, integrar metodologías ágiles y estructurar su trabajo de manera efectiva.

Facilitar no es intervenir, es habilitar

Desde el inicio, la Aceleradora fue concebida como un proceso estructurado, pero flexible. La facilitación no impuso un modelo único de trabajo, sino que proporcionó herramientas y marcos metodológicos para que cada ciudad pudiera adaptar la dinámica a su realidad.

El punto de partida fue el pensamiento visual. A través de un tablero en Miro, los equipos recorrieron un proceso claro, con sesiones estratégicamente diseñadas para permitirles avanzar paso a paso. Este espacio digital, además de organizar la información y los aprendizajes, también brindaba a los equipos un lugar donde hacer visible su progreso y tomar decisiones de manera colaborativa.

A lo largo del proceso, la facilitación actuó como un habilitador: proporcionó un marco de trabajo, pero dejó margen para que cada equipo construyera su propia metodología interna, experimentando con distintas herramientas y enfoques.

Momentos clave en la facilitación de la Aceleradora

A lo largo de tres sesiones con cada ciudad, la facilitadora guió a los equipos a través de un proceso iterativo donde cada sprint se estructuró en tres momentos fundamentales:

• Revisión del sprint anterior
  Se analizaron avances, logros y obstáculos, permitiendo ajustar estrategias con base en la experiencia real.
• Retrospectiva del proceso
  Un espacio para reflexionar sobre el trabajo en equipo, identificar mejoras en la dinámica interna y optimizar la colaboración.
• Planificación del siguiente sprint
  Se definieron objetivos concretos, tareas prioritarias y responsabilidades, asegurando que cada equipo tuviera claridad sobre los próximos pasos.

Esta estructura permitió que cada ciudad pudiera aprender sobre la marcha, incorporando mejoras en cada iteración y asegurando que los avances no fueran aislados, sino parte de un proceso continuo.

Además, el aprendizaje no se limitó a cada equipo de manera individual. La Aceleradora integró dos estrategias clave que enriquecieron el proceso:

• Banco de problemas y soluciones: Un espacio donde los equipos presentaron sus retos urbanos en una convocatoria abierta. A partir de allí, especialistas en distintas áreas se postularon como madrinas y padrinos de cada problema, ofreciendo mentorías personalizadas y ayudando a los equipos a afinar sus estrategias y pilotos.
• Ciudades espejo: Cada ciudad tuvo la oportunidad de conectarse con otras que ya habían enfrentado desafíos similares y habían desarrollado soluciones que podrían servir como referencia. Este intercambio permitió que los equipos aprendieran de experiencias reales, identificaran oportunidades y evitaran errores comunes en la implementación de sus pilotos.

Autonomía y adaptación: cada equipo encontró su propio camino

Uno de los principios clave en la facilitación fue que las personas y sus dinámicas de trabajo eran más importantes que las herramientas. Aunque se introdujeron metodologías ágiles, cada equipo tuvo la libertad de definir cuál funcionaba mejor en su contexto.

Por ejemplo, para la gestión de tareas, algunos equipos optaron por utilizar Google Sheets, otros prefirieron Notion y algunos eligieron Miro. Lo relevante no fue la plataforma en sí, sino el hecho de que cada equipo pudo integrar un sistema de organización adaptado a su realidad, sin forzar herramientas que no se ajustaran a su forma de trabajo.

Esta capacidad de adaptación fue clave para generar autonomía en los equipos, permitiéndoles apropiarse del proceso y continuar aplicando lo aprendido incluso después de la Aceleradora.

Facilitar la incertidumbre: trabajar con lo que hay, no con lo ideal

Uno de los mayores desafíos en la transformación urbana es la incertidumbre. A menudo, los equipos tienden a esperar condiciones ideales antes de actuar: más información, más recursos, más tiempo. La facilitación en la Aceleradora tuvo el reto de cambiar esta mentalidad, impulsando una lógica de «avanzar con lo que hay».

El enfoque ágil permitió que los equipos dejaran de lado la necesidad de certezas absolutas y se enfocaran en experimentar. En lugar de buscar soluciones perfectas, se trabajó en pilotos mínimos viables: prototipos que les permitieran aprender en poco tiempo y con pocos recursos.

Esta mentalidad ayudó a desbloquear procesos que, en otros contextos, podrían haberse quedado atrapados en la planificación sin llegar nunca a la acción.

Más allá de la Aceleradora: la metodología ágil como legado

El proceso de la Aceleradora de Ciudades Hexagonales ha sido mucho más que un espacio para diseñar proyectos. Se ha convertido en un laboratorio de experimentación, donde se han puesto a prueba metodologías ágiles para impulsar procesos de cambio en entornos urbanos complejos.

A lo largo del programa, hemos comprobado que facilitar la transformación no significa proporcionar respuestas, sino crear las condiciones para que los equipos construyan sus propias soluciones. Esto implica diseñar un marco de trabajo estructurado que permita avanzar con claridad, pero dejando espacio para la autonomía y la adaptación. También significa gestionar la incertidumbre, no eliminándola, sino transformándola en una oportunidad de aprendizaje a través de la experimentación.

Además de desarrollar pilotos, los equipos han fortalecido sus capacidades para la colaboración efectiva, han mejorado su toma de decisiones en contextos inciertos y han aprendido a trabajar en ciclos cortos de aprendizaje, integrando la validación constante en su proceso de trabajo.

Este es el verdadero legado de la Aceleradora: no solo impulsar proyectos concretos, sino habilitar nuevas formas de construir soluciones urbanas desde la acción, la experimentación y la mejora continua.

Este es el cuarto y último post de la serie donde documentamos la Aceleradora de Ciudades Hexagonales, fase final del programa Ciudades Hexagonales, impulsado por CIDEU. Esta actividad se realiza en el marco del proyecto “El Centro Histórico de La Habana hacia un modelo de ciudad inteligente con énfasis en el fomento de la economía creativa”, implementado por la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana y CIDEU, con financiación de la Unión Europea y del Ayuntamiento de Barcelona.

Puedes leer aquí el resto de los posts: 

1. Cuando las ciudades innovan en movimiento 
2. La brecha entre la planificación y la acción: cuando las ideas se ponen a prueba 
3. La experiencia de aceleración de FuturLab: Construyendo un laboratorio de innovación para La Habana

Este programa ha contado con cuatro fases, diseñadas por Hexagonal, capacitando primero a 42 ciudades en un curso online de innovación urbana, seleccionando y prototipando seis proyectos innovadores junto a cuarenta profesionales de la planificación estratégica urbana en un laboratorio de una semana en La Habana. Tras la elaboración de los prototipos, estos proyectos se han pilotado en entornos reales durante la Aceleradora. Además, durante el programa ha realizado un taller en el World Urban Forum 12 de UN – Habitat que se celebró en el Cairo, y socializó toda la estrategia y los proyectos con profesionales e instituciones de todo el mundo.